Sistema, kuri padėjo suvaldyti krizę: „FL Technics“ istorija

LEAN – tai mąstymo būdas. Aš dažnai tai vadinu nuosekliu priėjimu prie klausimo arba požiūrio į problemų sprendimą. LEAN – tai gebėjimas sustoti savo bėgime ir sugebėti pažiūrėti į savo veiklą iš šalies. Kai bent trumpam sustoji, atsitrauki ir pamatai tai, ką darai kasdien iš kitų perspektyvų, imi suvokti, kas negerai, surandi valios ir atsiranda jėgų dėti pastangas pataisyti esamą situaciją.

Svarbiausia šiame procese yra tai, jog tas atsitraukimas ir taisymas yra nuolatinis. Dėl to tai ir vadinama LEAN – „continuous improvement“. Tai atsispindi ir „FL Technics“ strategijoje, viena iš esminių mūsų vertybių yra tobulėjimas: nuolatinis galvojimas apie savo veiklą, kaip ją patobulinti, optimizuoti procesus ir t.t. 

Kad LEAN būtų sėkmingas, visi įmonės rodikliai turi būti pamatuojami. Būtent dėl to LEAN gali būti ir puikus rezultatų įvertinimo įrankis. Nustatytų rodiklių sekimas, rezultatų analizė padeda spręsti, ar imdamiesi tikslingų LEAN pokyčių pasiekiame norimus rezultatus.

Kaip ir asmeniniame gyvenime, versle vis dar neretai sprendimai priimami vadovaujantis intuicija ar jausmais. LEAN pamatuojamumas padeda to išvengti ir priimti racionalesnius sprendimus. 

LEAN iki man ateinant į „FL Technics“ nebuvo. Iš esmės ją kurti organizacijoje paskatino netobuli procesai. Įmonė tuo metu buvo orientuota į Rusijos ir NVS rinkas, iš jų ateidavo apie 76% pajamų. Tai buvo suprantama – tos rinkos tuomet sparčiai augo, konkurencija nebuvo didelė, tad ir su netobulais procesais sekėsi puikiai.

Bet juk visada artėja ta nelauktoji diena X, kai ateina krizė ir jam turi būti pasiruošęs bet koks verslas. Toji diena X mūsų atveju buvo 2014–ieji, kai keitėsi geopolitinė situacija, prasidėjo krizė, keleivių srautas nukrito beveik 50%, orlaivių aptarnavimo paslaugų poreikis drastiškai sumažėjo ir įmonė atsidūrė nepavydėtinoje situacijoje.

Reikėjo ieškoti naujų geografinių taškų paslaugoms teikti ir tobulinti, kadangi reikalavimai orlaivių priežiūros kompanijos efektyvumui vakarietiškose rinkose yra žymiai didesni, privalėjome didinti procesų efektyvumą. Taip pat ir pakeisti mąstymo kultūrą – pirma apmąstyti ir planuoti, tik po to vykdyti.

Visos šios priežastys ir buvo didžiausia paskata imtis pokyčių, nes supratome, kad be jų įmonė neišgyvens. Vienas iš esminių pokyčių rezultatuose buvo matomas jau po poros metų: už 2016 metus įmonės pajamų struktūra Rusijos ir NVS rinkoms sumažėjo iki 38%, tačiau bendros įmonės pajamos augo. 

Taip, „FL Technics“ augo labai sparčiai. Augimas vyko taip greitai kad buvo nespėta struktūrizuoti procesų bei kontroliuoti veiklos. Ir taip gali nutikti bet kokiai įmonei, todėl itin svarbu būti pasiruošus augimui.

Turėti profesionalius vadovus, kurie mokės suvaldyti augimą, ir puikiai ištobulintus procesus, kurie palaikytų jį. O augimas savo ruožtu turi būti apmąstytas ir jam turi būti pasiruošta.

Kai namų darbai padaryti, tada augimas yra laimėjimas, o kai pagrindo nėra, ilgainiui plėtra tampa problema. 

Tikrai taip. Anksčiau diversifikuotos rinkos, efektyvesnis procesų valdymas ir pokyčiams atviri darbuotojai būtų išties padėję.

Reikalavimai kitose rinkose skiriasi iš esmės, tad natūralu, kad būtų buvę gerokai lengviau prisitaikyti turint daugiau lankstumo ir diversifikuotą pajamų portfelį. Tada įmonė būtų stovėjusi tvirtai ant abiejų kojų. 

„FL Technics“ yra antra kompanija, kur diegiu LEAN pokyčius. Didžiausias iššūkis kartojasi – tai žmonių pasipriešinimas pokyčiams.

Pokyčiai reiškia išėjimą iš savo komforto zonos. Tam, kad žmonės nebijotų to daryti, reikia sukurti tinkamą atmosferą. Ji susideda iš skatinimų nebijoti daryti klaidų ar baimintis jų pasekmių.

Juk galutinė stotelė yra tobulėjimas, todėl visos priemonės pateisinamos. Vadovo tiesioginis palaikymas ir paskatinimas yra esminis faktorius kuriant tokią aplinką.  Aš pats aktyviai dalyvauju LEAN procesuose, įsitraukiu į jų tarpinį vykdymą ir skatinu tai daryti kitus nuo pat pradžių ir darysiu tai toliau.

Tai yra itin svarbu tik pradedant diegimą, nes pirmiausia darbuotojai pasiskirsto į 3 grupes: už pokyčius, prieš juos ir pasyvius laukiančiuosius, kurie stebi 2 pirmųjų grupių kovą ir palaiko tą, kuri galiausiai laimi. Tad vadovui labai svarbu visų pirma pradėti nuo tų, kurie pozityviai reaguoja į pasikeitimus.

Kai LEAN įvedimas pradeda rodyti teigiamus rezultatus, itin svarbu apie juos kalbėti įmonės viduje, apdovanoti tuos, kurie prisidėjo prie pasikeitimų. Laikui bėgant ir trečioji skeptikų grupė prisijungs prie „laiminčiųjų“ pirmųjų. 

Dažnai įgyvendinant LEAN girdimi argumentai, kad „mūsų situacija ypatinga“ ar „kitokia“. Taip, kiekviena įmonė ypatinga, turi savo subtilių veiklos principų, skirtingų struktūrų, teisinių reikalavimų, bet LEAN yra universali bet kokio masto ar tipo įmonei. Tad „unikalios situacijos“ argumentas tikrai nėra stiprus. 

Manau, yra trys esminiai aspektai. Pirma, tai, jog išmokome matuoti savo procesus konkrečiais kokybiniais ir kiekybiniais rodikliais, kurie parodo realią esamą situaciją. Ir kai pradėjome tobulinti tam tikras veiklos dalis, rodikliai ėmė gerėti.

Tarkime, įvedus darbuotojų darbo laiko apskaitos sistemą mūsų angaruose efektyvumas išaugo 20%  – su tais pačiais žmonių kiekiais, tuose pačiuose angaruose aptarnavome daugiau orlaivių per tą patį laiką.

Panašus pozityvus pokytis įvyko ir rengiant mėnesines veiklos ataskaitas: anksčiau tam reikėjo 25 dienų pasibaigus mėnesiui, pradėjus taikyti LEAN tai sumažėjo perpus – dabar užtrunkame 12 dienų. Ir tai ne pabaiga.

Naudojant LEAN tobuliname procesus. Mes kuriame darbo grupes, kuriose dalyvauja įvairių lygių darbuotojai – kuo mažiau jose vadovų, tuo vertingesnė ši iniciatyva tampa, tai pastebėjome iš savo praktikos. Juk tie darbuotojai, kurie dalyvauja procesuose, juos geriausiai ir išmano, todėl žino, kokių pokyčių reikia.

Šis antrasis aspektas itin svarbus, nes įtraukiant darbuotojus į pokyčių procesus dauguma supranta, kad išties gali kurti vertę įmonei ir jų idėjos yra įgyvendinamos. Tai didina įsitraukimą į įvairias įmonės veiklas, darbuotojų lojalumą ir kartu gilesnį įmonės procesų supratimą. 

Galiausiai LEAN diegimas padėjo išmokti tapti lankstesniems ir prisitaikyti. Tai buvo itin naudinga, kai žengėme į naujas rinkas. 

Ar LEAN taikymas įmonėje turi apimti visas veiklos sritis, ar į tai turi būti įtraukti ir apie sistemą žinoti visi įmonės darbuotojai? O gal geriau, kai LEAN yra tik vieno ar kelių įmonės specialistų rūpestis?
 
LEAN neabejotinai turi apimti visas sritis. Visi darbuotojai turi apie tai žinoti, suprasti principus ir visi turi būti įtraukti. Žinoma, yra sričių, kur pokyčiai prigyja greičiau ir matomi apčiuopiamesni rezultatai, bet esu įsitikinęs, kad bet kokiu atveju, kiekvienas sutaupytas euras prisideda prie įmonės konkurencingumo didinimo, todėl yra pozityvus pokytis.

Aš vadovaujuosi filosofija, kad kompanija be LEAN yra kompanija be ateities. LEAN yra itin reikalinga tam, kad supurtytų tradicinį, stereotipinį mąstymą ir išvestų iš komforto zonos – o tai dažniausiu atveju tik veda į teigiamus pokyčius. Daug kas šioje vietoje gali man paprieštarauti: kad yra puikių įmonių, sėkmingai veikiančių ir be LEAN, bet, esu įsitikinęs, kad taikant LEAN gali būti dar geriau.

LEAN yra universali sistema, nesvarbu, koks kompanijos dydis, kokia industrija ar specifika. Kuo didesnė, kompleksiškesnė įmonė, sudėtingesni procesai, tuo LEAN gali būti naudingesnis. Tai buvo mūsų atveju: tūkstančiai žmonių, šimtai skirtingų klientų, kelios dešimtys įvairių paslaugų, jų tarifų, procesai itin sudėtingi. LEAN buvo bene vienintelė išeitis struktūruoti procesus. Diegiant LEAN, po pusantrų metų pradėjome matyti realius pokyčius, kurie palietė ne tik finansinius įmonės rezultatus, bet ir darbo atmosferą bei darbuotojų įsitraukimą.