Klausimą, ar vidinė kultūra yra sąjungininkė, padedanti augti, ar nematomas akmuo, tempiantis žemyn, sau turėtų užduoti kiekvienas organizacijos vadovas.
Pasak „Reshape Space“ konsultantės I.Kazilionienės, net ir klestinčių įmonių vadovai kartais gali nesuvokti, kad organizacijos viduje egzistuoja toksiška kultūra, nes viską užgožia išorinis blizgesys. Jei lieka nepastebėti auganti įtampa, nepasitenkinimas ir nuolatinis perdegimas, vėliau tai gali brangiai kainuoti.
„Ne taip retai toksiška įmonės kultūra slypi už sėkmės fasado – ten, kur kasdien dirba jūsų komandos, – pabrėžia I.Kazilionienė. Kai žiūrime į sėkmingas organizacijas, dažnai matome įspūdingus rezultatus – pelningumą, augančius skaičius ir pasiekimus, kurie šviečia kaip ryškūs prožektoriai, nukreipiantys dėmesį į išorinę sėkmę. Toksiška kultūra dažnai klesti, kai susitelkiama tik į rezultatus, pamirštant žmones, kurie tuos rezultatus sukuria. Darbuotojai gali jaustis kaip mechaniniai įrankiai, kurių vienintelis tikslas – kuo greičiau pasiekti kuo daugiau“.
Kyla natūralus klausimas, o ar iš tikrųjų reikia kelti kultūros toksiškumo klausimą, jei rezultatai šiandien tenkina.
Net ir sėkmingoms įmonėms verta susimąstyti apie toksiškos kultūros poveikį. Tai tai ne tik trukdo darbuotojų įsitraukimui, efektyvumui ir inovacijoms, bet sukuria reikšmingus personalo kaštus, atima daug vadovų ir visos organizacijos laiko ir energijos resursų. Jei visgi toksiškumas nėra sprendžiamas, tai sukelia sistemines problemas, kurios ilgainiui paveikia įmonės reputaciją, konkurencingumą, darbuotojų gerovę ir galiausiai įmonės finansinius rodiklius.
Požymiai, kad organizacijos kultūra toksiška
Toksiška kultūra įmonės viduje nepasireiškia per dieną ar savaitę: ji formuojasi ilgą laiką, pamažu tapdama kasdienės realybės dalimi, kuri galbūt ignoruojama arba laikoma normaliu dalyku. Kaip žinoti, kad organizacija yra ant toksiškumo slenksčio ar jį jau peržengė?
„Vienas dažniausių toksiškos kultūros požymių – vadovavimo stilius, kuris remiasi mikrovaldymu ir kontrole. Vadovai, kurie nepasitiki savo darbuotojais ir nuolat stebi jų kiekvieną žingsnį, neleidžia komandos nariams jaustis savarankiškiems ir atsakingiems už savo darbą. Tokia kontrole grįsta vadyba kelia stresą, verčia darbuotojus jaustis bejėgiais, nes jų gebėjimai nėra pripažįstami ar vertinami“, – sako I.Kazilionienė.
Dar vienas aiškus ženklas – neaiškiai apibrėžti vaidmenys ir atsakomybės.
„Kai žmonės nežino, ką tiksliai turi daryti, arba nuolat keičiasi lūkesčiai be aiškios argumentacijos, komanda pradeda jausti nerimą, nepasitenkinimą. Pavyzdžiui, kai skirtingi vadovai vienoje įmonėje skiria prieštaringas užduotis, tai ne tik sukelia konfliktus tarp darbuotojų, bet ir lemia prastą darbo kokybę, terminų nesilaikymą“, – pabrėžia „ReshapeSpace“ partnerė.
Kitas toksiškos kultūros simptomas – lėtinis nuovargis ir perdegimas dėl didelio darbo krūvio.
„Kai organizacijoje žmonės nuolat dirba viršvalandžius ir spaudžiami siekti nerealių tikslų, nuovargis tampa įprasta būsena, o perdegimas – kasdienybe. Tokia aplinka ne tik kenkia fizinei ir psichinei darbuotojų sveikatai, bet ir mažina jų įsitraukimą ir produktyvumą, – aiškina I.Kazilionienė. – Taip pat nepamirškime ir nesveikos konkurencijos ir favoritizmo. Atskirų komandos narių virtimas favoritais sukuria susiskaldymą tarp darbuotojų, kurie mato, kad kai kurie kolegos nuolat gauna geriausias galimybes dėl asmeninių ryšių su vadovais. Tai skatina kitų komandos narių izoliaciją, nepasitenkinimą ir mažina darbo efektyvumą“.
Pasak I.Kazilionienės, emocinis nesaugumas – irgi rimtas signalas, kad vidaus kultūra gali būti ydinga: „Kai darbuotojai bijo kalbėti, reikšti savo nuomonę ar idėjas, nes vengia viešos kritikos ar net liūdnesnių pasekmių, ilgainiui jie tampa pasyvūs, praranda prasmę ir norą dirbti organizacijoje“.
Dar vienas reikšmingas toksiškos kultūros bruožas – silpnėjantys arba visiškai nutrūkę tarpusavio ryšiai įmonės viduje.
„Kai darbuotojai nesikalba ir nesusikalba, ima jaustis atskirti ir atsiskyrę nuo komandos, o viena komanda – nuo kitos, bendradarbiavimo dvasia nyksta. Vietoj buvimo vieningai kuriančia jėga, visi pradeda rūpintis tik savo sėkme ir asmeniniais tikslais. Tai mažina pasitikėjimą, bendrą kūrybą ir įsitraukimą, – kalba „ReshapeSpace“ konsultantė. – Pavyzdžiui, įmonėse dažna situacija, kai darbuotojai, užuot dalijęsi informacija, slepia svarbius duomenis nuo naujokų, kad išsaugotų savo pranašumą prieš kolegas. Toks elgesys įžiebia vidaus kovas, o galiausiai suformuoja žalingą atmosferą, kurioje bendri tikslai yra tiesiog pametami“.
Šie toksiškos kultūros požymiai dažnai veikia kaip lėtas nuodas, pamažu ardantis organizacijos kūną ir sielą, kenkiantis darbuotojų motyvacijai bei efektyvumui, slopina kūrybiškumą, stabdo inovacijas ir įmonės augimą.
Pirmas žingsnis – pripažinimas
Paradoksalu, bet vienas sunkiausių dalykų yra atpažinti, kad įmonėje jau įsigalėjo toksiška kultūra.
„Dažnai toksiškumas susiformuoja išoriškai nepastebimai, pamažu tapdamas norma. Pripažinti, kad įmonės kultūra nėra sveika, gali būti sunku – ypač jei iš pirmo žvilgsnio viskas atrodo gerai. Todėl organizacijos kartais užstringa užburtame toksiškumo rate“,– sako I.Kazilionienė.
Tik pripažinus realybę, atsiveria kelias pokyčiams.
„Tai yra pirmas ir svarbiausias žingsnis bet kuriame organizacijos virsmo procese, tačiau – tik įžanga: nuo šio momento prasideda sudėtinga ir ilga kelionė. Organizacijos kultūra, būdama giliai įsišaknijusi kasdienėje veikloje, nepasikeičia per naktį“, – pabrėžia „ReshapeSpace“ ekspertė.
Viskas prasideda nuo vadovų
Įmonės vidinė transformacija – daugialypis procesas, reikalaujantis nuoseklumo ir tvirtos akcininkų bei vadovų pozicijos.
„Lyderiams svarbu turėti aiškią viziją, kad kartu su komanda suformuluotų, kokios kultūros jie siekia, ir nuosekliai dirbti, kad šis pokytis pamažu atsispindėtų visuose organizacijos lygmenyse, paliestų kiekvieną komandos narį, – sako I.Kazilionienė. – Tai reiškia žmonių mąstymo ir požiūrio virsmą, nuolatinį ugdymą, vertybių įprasminimą realybėje, aiškią komunikaciją ir naujų, pozityvesnių elgesio modelių prisijaukinimą“. Ne mažiau svarbu, kad vadovai pirmiausia patys neabejotų šių pokyčių prasmingumu, norėtų, kad jie vyktų, užkrėsdami savo tikėjimu ir pavyzdžiu visą organizaciją.
„Kai lyderiai mato permainų vertę, jiems lengviau išlikti kantriems ir atspariems, susidūrus su iššūkiais, tokiais, kaip darbuotojų pasipriešinimas ar ne kosminiu greičiu kintantys rezultatai“, – kalba „ReshapeSpace“ bendraįkūrėja.
Pradėti nuo savęs – pirmas žingsnis kiekvienam lyderiui. Čia iškyla emocinio intelekto ir sąmoningumo svarba: suprasti savo veiksmus ir suvokti, kaip priimami sprendimai bei elgesys veikia visą komandą.
„Ar esate pasiruošęs išgirsti darbuotojų nuomonę, net jei tai reiškia kritiką? – užduoda klausimą I.Kazilionienė. – Grįžtamasis ryšys – ne grėsmė, o galimybė augti, stiprinti tarpusavio pasitikėjimą. Kai atveri duris atviram dialogui, keičiasi ne tik santykis, bet ir pati įmonės kultūra. Lankstumas ir atvirumas pokyčiams padeda išgyventi situacijas, kai jos nepatogios. Vadovai, sugebantys priimti naujus iššūkius ir prisitaikyti prie pokyčių, visada yra žingsniu priekyje“.
„ReshapeSpace“ ekspertė pateikia pavyzdį: „Vienos didelės Lietuvos įmonės vadovas sako: „Jaučiu, kad mūsų kultūra nebėra tokia, kokios reikia šiandien. Ji tiesiog nebeaktuali, neįtraukia žmonių, todėl nebetinka ateičiai. Tik kaip ją keisti?“. Tokiu atveju laikas išdrįsti priimti sprendimus, net jei jie bus nepopuliarūs, nepatiks daliai žmonių. Šiuo atveju drąsa, tikėjimas ir gebėjimas matyti ilgalaikę perspektyvą tampa pagrindiniais vadovų ramsčiais“.
Tačiau organizacijos kultūros keitimas dažnai sukelia vidinį konfliktą vadovui. Jis jaučiasi saugus, kai turi nustatęs aiškias taisykles, struktūras ir viską kontroliuoja. Be to, vadovai dažnai būna investavę daug laiko ir savęs į esamą įmonės modelį – tai, ką jie patys ilgą laiką kūrė, tapo standartu. Dėl to, I.Kazilionienės teigimu, nusistovėjusių metodų keitimas gali būti suvokiamas kaip pripažinimas, kad ankstesni sprendimai nebeatitinka šiandienos realybės, kartu sukeliant abejonių dėl savo lyderystės sėkme.
„Atsiranda baimė prarasti autoritetą. Vadovams įprasta būti sprendimų centre, o įmonės kultūros keitimas reikalauja dalintis ir perleisti svarią dalį atsakomybės kitiems, įtraukti komandą į sprendimų priėmimą, – kalba „ReshapeSpace“ ekspertė. – Tai gali sukelti nerimą, jog lyderio asmenybės svoris organizacijoje sumenks. Pokyčių rezultatai neišryškėja taip greitai ir paprastai, todėl nežinomybė gali kelti vadovams nesaugumo jausmą ir abejones, ar išvis verta imtis veiksmų“.
Pokyčiams gali trukdyti organizacijos lyderio asmeniniai įpročiai: pavyzdžiui, darboholizmas, perfekcionizmas, polinkis į mikrovadybą.
„Vadovams, siekiantiems viską valdyti iki smulkmenų – tarkim, parinkti dovanų klientams kaspino spalvą – pokyčiai, kurie atneša neapibrėžtumą, gali būti sunkiai priimami. Tad akivaizdu, jog kultūros keitimas yra ne tik organizacinis, bet ir asmeninis iššūkis vadovams“, – apibendrina I.Kazilionienė.
Kultūros pokyčio variklis – lyderystė per pavyzdį
Sveikesnės organizacinės kultūros kūrimas reikalauja aiškaus plano ir ilgalaikio įsipareigojimo, kuris apimtų ne tik tikslus visos įmonės lygmeny, bet ir būtų orientuotas į kiekvieną jos žmogų.
„Pirmas žingsnis – išryškinti pokyčių naudą. Vadovams svarbu savo veiksmais parodyti, kad sveika kultūra ne tik gerina darbuotojų emocinę ir fizinę savijautą, bet ir suteikia jiems galimybes prasmingai prisidėti prie organizacijos tikslų, – aiškina „ReshapeSpace“ ekspertė. – Kai darbuotojai jaučiasi vertinami, turi galimybes augti ir realizuoti savo potencialą, tai tiesiogiai prisideda prie geresnių įmonės rezulatatų“.
Nuolatinis atviras bendravimas organizacijoje padeda visiems komandos nariams išlaikyti dėmesį tam, kas svarbiausia – vertybėms ir tikslams. Taip sukuriama erdvė, kurioje žmonės gali ne tik atlikti savo darbą, o ir jausti prasmę bei pasitenkinimą.
„Vadovams svarbu ne tik formaliai dalintis naujienomis, bet nuoširdžiai su komanda kalbėti tiek apie gerus, tiek apie sudėtingus momentus. Kai darbuotojai jaučiasi sprendimų priėmimo proceso dalimi, jie labiau įsitraukia ir jaučia, kad jų balsas svarbus“, – kalba I.Kazilionienė.
Taip pat būtina kurti darbo aplinką, kurioje kiekvienas turi aiškias atsakomybes ir gali siekti pusiausvyros tarp darbo ir asmeninio gyvenimo, taip kad darbas leistų siekti kitų gyvenimo siekių.
„Streso mažinimas, sveiko darbo krūvio palaikymas ilgainiui atsiperka – ir didina darbuotojų efektyvumą, ir stiprina lojalumą. Kuriant palankią įmonės kultūrą, pagarba žmogui ir jo įvairovei– esminis dalykas, kad žmonės jaustųsi matomi, suprasti ir vertinami. Psichologinio saugumo jausmas leidžia darbuotojams laisvai reikšti nuomonę ir kurti idėjas, kurios skatina organizaciją augti“, – pabrėžia I.Kazilionienė.
Todėl kiekviena organizacija gali pasirinkti – ar jos vidinė kultūra bus sąjungininkė, padedanti pasiekti sėkmę, ar sabotuotoja, pasislėpusi po normalumo kauke.
„Tai procesas, reikalaujantis nuoseklumo, atsidavimo ir drąsos. Reikia drąsos pripažinti, kad kažkas nėra taip, kaip turėtų būti ir neretai iki galo net nežinant, kaip turi būti. Reikia drąsos priimti sunkų sprendimą keisti tai, kas tapo įprasta, bet nėra sveika. Ir galiausiai – reikia drąsos būti lyderiu, kuris veda įmonę ne tik į ateities sėkmę, bet ir sukuria tvarią organizaciją, kurioje žmonėms gera būti, dirbti ir kurti kartu“, – apibendrina „ReshapeSpace“ konsultantė I.Kazilionienė.
---
Inga Kazilionienė, „ReShape Space“ bendraįkūrėja, organizacinės kultūros pokyčių konsultantė, lyderystės ir vadovų koučingo profesionalė (ICF)
