Todėl buvo būtina kuo skubiau diversifikuoti imonės klientų portfelį, tad naujam įmonės vadovui teko priimti drastiškus veiklos pokyčių sprendimus, kurie, kaip ir dauguma pokyčių didelėse ir lėtai naujoves pritaikančiose industrijose, nebuvo visiškai palankiai priimti įmonės senbuvių. Nepaisant to, viskas išsisprendė taip, kaip ir buvo planuota, o anot vadovo, pagrindinė šios sėkmės paslaptis – LEAN procesų valdymo sistemos įdiegimas.
Sunkūs pokyčiai su džiuginančiais rezultatais
„LEAN pradėjome diegti 2014 metų vasarį. Tikrai nebuvo lengva, bet padarėme didelius pokyčius. Dėl to šiandieną angare turime sistemą, dėl to turime tokius klientus, kokius turime, apie kuriuos prieš 3-4 metus galėjome tik svajoti“, – pradėdamas savo įžvalgas teigia „FL Technics“ generalinis direktorius Žilvinas Lapinskas. „Aviacija iš principo yra labai konservatyvi ir pokyčiai joje vyksta tikrai labai lėtai. Sunkiausia buvo pasikeisti darbuotojams, prisiversti daryti viską kitaip, tačiau mums pavyko juos įtraukti ir įrodyti, jog LEAN yra didžiulė nauda ne tik įmonei, bet ir patiems darbuotojams.“
Pasak įmonės vadovo, ankstesnė gamybos organizavimo tvarka nebuvo tokia efektyvi, o vakarietisku klientu tokia tvarka netenkino, rezultatai visiškai netenkino. Senesnio tipo modelis neleido spartinti visų procesų, o resursai buvo per daug švaistomi, todėl naujai įdiegta LEAN sistema sutvarkė visus trūkumus ir sumažino perteklines veiklas, o tai padėjo taupyti laiką. „Anksčiau vakarietiškos avialinijos rengdavo konkursus savo orlaivių priežiūrai ir mes juose dalyvaudavome.
Sužavėdavome juos savo pasiūlymu, tačiau prieš pasirašant sutartis turėdavome priimti tų kompanijų atstovus angarų apžiūrėjimui ir procesų vertinimui. Atvykę jie apžiūrėdavo angarus ir sakydavo „jūs dar mums nepasiruošę“. Dėl to nusprendėme, kad viskas ką darome, turi būti kardinaliai pakeista, kad galėtume teikti paties aukščiausio lygio orlaivių priežiūros paslaugas ir būti patrauklūs geriausioms bendrovėms industrijoje. Po 3 metų intensyvaus darbo pradėjome matyti rezultatus, o po 5 tiesiog puikius rezultatus“, – pasakoja Ž. Lapinskas.
Diegiant LEAN negalima per anksti atsipalaiduoti
Pradedant diegti LEAN principus įmonėje, reikia turėti omenyje, jog ši procesų valdymo strategija yra nuolatinis nenutrūkstamas visos įmonės žmonių darbas siekiant ištobulinti darbo procesus ir pačią darbo vietą. Esminis dalykas, kad LEAN diegimas nėra baigtinis procesas, o daugelis pradėję tą daryti per anksti atsipalaiduoja. „Kartais nutinka, kad įmonės ar jų vadovai per anksti patiki savo pergale. Kompanija ima diegti LEAN, procesai pagerėja ir tada visi sako „mes įsidiegėme LEAN“. Tada aš suprantu, kad jie apsvaigo nuo laimėjimo, kažkas pradėjo sektis ir jie per anksti atsipalaidavo. LEAN yra nuolatinis tobulėjimas ir šis procesas yra nenutrūkstamas“, sako Ž. Lapinskas.
Diegiant naujoves įmonėse pasitaiko įvairių skeptikų, kurie netiki naujovėmis. Būtent nuosekliu darbu reikia įrodyti, jog tos naujovės yra visų labui, įskaitant ir pačius skeptikus. Pasak įmonės vadovo, užkėlus kartelę, reikia nuolat ją laikyti aukštumoje. „Būna iškeli kartelę, o tada, patikėjus pergale, viskas ima pamažu slūgti ir niekam nebeliek motyvacijos toliau vykdyti diegimą. Tuomet viskas grįžta į pradinę padėti ir skeptikai gali sakyti „juk sakiau, kad nieko nesigaus“. Mūsų esminis darbas ir tikslas buvo to išvengti. Nuosekliai dirbdami ir diegdami LEAN savo kompanijoje sugebėjome įtikinti absoliučiai visus skeptiškai nusiteikusius žmones tiek įmonės viduje, tiek išorėje. Jau dabar mes lygiuojamės į šios srities lyderius ir klientai sutinka mokėti didesnę kainą už mūsų paslaugas dėl mūsų efektyvumo (geresnio TAT)“, pasakoja Ž. Lapinskas.
Rezultatai matomi ne iškart
Visiškai suprantama, kad vykdant kardinalius procesų veiklos pokyčius įmonėje, tikėtis staigaus rezultato nereiktų. Ypatingai, kai tai yra didelė ir tarptautinė įmonė, kurioje dirba daugiau nei 1200 darbuotojų. Ž. Lapinskas pasakoja, jog pirmieji pokyčiai pradėjo matytis maždaug po metų, tačiau kiekvienas didesnis įmonės departamentas, vykdantis skirtingas veiklas, rezultatus teikė taip pat skirtingai ir į tai būtinai reikėjo atsižvelgti.
„Galima teigti taip – „FL Technics“ yra lyg šešios kompanijos viduje. Tai – skirtingi departamentai, vykdantys skirtingo pobūdžio veiklas. Taigi natūralu, kad viename departamente buvo vienokios problemos, o kitur – visiškai kitos. Kai kuriuose departamentuose pokyčiai pasimatė tikrai greitai, gal po metų, susitaupė ar pavyko uždirbti daugiau pinigų. Kitiems departamentams teko daugiau pasukti galvą, eiti ieškojimo keliu, kažkas nesigaudavo, kažką reikėdavo keisti, kankintis tikrai reikėjo ilgiau. Ir nepaisant to, rezultatai vis tiek buvo pasiekti ir tai tik darbuotojų ir jų intensyvaus darbo su LEAN strategijomis dėka.“
Nuolat savo procesus su LEAN filosofija tobulinanti „FL Technics“ sugebėjo pasiekti lygį, kuris yra tinkamas didžiausiems aviacijos industrijos žaidėjams. Šiuo metu įmonės angaruose Lietuvoje remontuojami „Lufthansa“, „SAS Airlines“, „Brussels Airlines“, „Swift Air“, „Eurowings“ ir kitų avialinijų orlaiviai. Ta pati filosofija ir darbo metodai yra taikomi ir dukterinės įmonės „FL Technics Indonesia“ angare Džakartoje. Aukšto lygio europiniai standartai ir ten pritraukė didžiausius aviacijos rinkos žaidėjus, o tarpe ir didžiausią Malaizijos pigių skrydžių kompaniją „AirAsia“.
