„Svarbiausia yra tai, kad ši metodika suteikė progą labai kritiškai pažiūrėti į save, savo veiklos procesus ir atrasti galimybes tobulėti ten, kur nežinojome. Vien pernai metais „Danske bank“ Globalių paslaugų centre Vilniuje įgyvendinti 634 „Lean“ procesų idėjų tobulinimai, neskaičiuojant didesnių transformacijų, o šiuo metu komandos dirba su beveik 900 tobulinimo iniciatyvomis“, – teigia „Danske bank“ Grupės procesų tobulinimo departamento direktorius Mantas Litvinas.
Su juo ir kalbamės apie „LEAN“ – priemonę, kuri padeda iš naujo patobulinti tuos procesus, kurie plika akimi atrodo ir taip tobuli.
– „Lean“ sistema dar yra vadinama nuolatinio tobulėjimo kultūra. Kaip jums pavyksta kasdien palaikyti šią amžino tobulėjimo kultūrą, juolab didelėje ir sparčiai augančioje bendrovėje?
– Su „Lean“ pradėjome dirbti 2013 m. pavasarį. Tuo metu jau galvojome, kaip darbuotojams „įjungti“ reikiamą mąstymo būdą, kuris apimtų modernų požiūrį į operacijas ir į paslaugas.
Esminis dalykas ir principas, kuriuo vadovaujamės, yra tai, kad mes norime į nuolatinio tobulinimo kultūrą žmones įvesti nuo pirmųjų darbo dienų. Kiekvieną kartą, kai prisijungia naujas darbuotojas, jis yra ne tik supažindinamas su darbo priemonėmis ir personalo procesais, jam kaip duotybė yra pateikiamas ir „Lean“ nuolatinis tobulinimas. Visi darbuotojai yra supažindinami, kaip tai veikia, koks yra to tikslas ir, galų gale, kokias galimybes jiems tai atveria.
– Ar toks „Lean“ „skiepas“ visiems suveikia vienodai?
– Jau atrankų metu pakankamai didelis dėmesys yra kreipiamas į asmenybę. Mes žiūrime, kad žmogus turėtų ne tik žinias ir įgūdžius, bet kad ir kultūriškai mums tiktų. Atkreipiame dėmesį į žmones, kurie iniciatyviai ieško sprendimų, sprendžia problemas, tai yra, ar tie dalykai yra jiems prie širdies. Kartais žmonės būna skeptiškai arba net priešiškai nusiteikę – ir to gyvenime negali išvengti. Svarbu, kad proporcijos būtų valdomos.
Turime ir kitokių pavyzdžių, kai žmonės po vienos valandos „Lean“ pristatymo ateina į savo komandas, pamato, kad kažkas neveikia ir sako: „palaukit mes kalbėjome, kad turi vykti taip ir taip...“
– Ar pakanka tokio įvadinio „Lean“ pristatymo praktiniams procesų tobulinimams inicijuoti ir įgyvendinti?
– Pradinis tikslas yra suformuoti bendrą nuomonę, požiūrį ir supratimą, kaip tai vyksta organizacijoje. Kai žmonės yra neinformuoti, jie labai dažnai gali pradėti interpretuoti viską savaip ir susiformuoti šiek tiek kitokį požiūrį nei norėtume. Kitas žingsnis – atrinkti žmones, kurie galėtų su tuo toliau kryptingai dirbti. Todėl atsirado tokios pareigos kaip „Lean“ koordinatoriai („Lean supporter“).
„Lean“ koordinatorius nėra komandos vadovas. Tai labiau komandos vadovo dešinioji ranka, kuris padeda dirbti su dalykais, kurie yra nukreipti į nuolatinį tobulinimą.
Į šiuos darbuotojus daug investuojame mokymų, žinių ir praktinės nuolatinio tobulinimo patirties forma. Koordinatoriai savaitės trukmės kursuose įgyja tiek teorinių žinių, kas yra „Lean“, tiek praktinių, kaip tai veikia konkrečiai mūsų banke, kaip užtikrinti, kad tai veiktų komandoje. Komandai, kuri yra sudaryta iš 14–15 žmonių, skiriamas vienas „Lean“ koordinatorius, kuris realiai tam skiria iki 20 proc. savo laiko. Likusį laiką jis dirba kaip specialistas.
– Kaip motyvuojate „Lean“ koordinatorius?
– Kai įvedinėjome šią sistemą, apmąstėme, ką žmogus iš to gauna. Mokymai ir įgytos žinios, praktinė nuolatinio tobulinimo veiklos patirtis yra didelė investicija į save. Iš kitos pusės, jau dabar turime nemažai vadovų, kurie užaugo iš „Lean“ koordinatorių, taigi, ši investicija tikrai atsiperka, tik netiesiogiai.
– Koks vadovo tarpusavio santykis su „Lean“ koordinatoriumi?
– „Lean“ koordinatoriaus pareigos atsirado todėl, kad pamatėme, jog spartaus augimo fazėje labai svarbu suvaldyti procesus, stabilizuoti naujų funkcijų perkėlimus iš grupės į Lietuvą ir užtikrinti maksimaliai efektyvią kasdienę organizacijos veiklą. Tokiomis sąlygomis vadovams tenka nemažas krūvis samdant darbuotojus, apmokant juos ir įvedant į organizacijos veiklą. Nuolatinis tobulinimas pakankamai dažnai yra trečioje ar net ketvirtoje vietoje pagal svarbą. „Lean“ koordinatoriaus vaidmuo buvo tam tikras sprendimas, kaip „padauginti“ komandos vadovo darbo valandas, kad jis visur suspėtų. Mes siekiame tokios kultūros, kur vadovas suprastų, jog nuolatinis tobulinimas yra jo tiesioginė atsakomybė, kad jis yra viso to savininkas. „Lean“ koordinatorius yra tik pagalba jam. Vadovams turime tokios pačios apimties nuolatinio tobulinimo mokymų programą kaip ir „Lean“ koordinatoriams, tačiau jie daugiau yra mokomi iš vadybinės pusės: kaip užtikrinti, kad procesai vyktų komandoje.
– Kaip šis santykis realizuojamas kasdienybėje?
– Esame atskyrę planavimo susirinkimus nuo nuolatinio tobulinimo susirinkimų. Ir vienuose, ir kituose dalyvauja visa komanda, tik yra labai aiškiai atskirtos temos. Rytinio planavimo susitikimo metu kalbame apie tai, kaip organizuosime darbą šią dieną, kas yra prioritetas Nr. 1, 2, 3..., kaip darbus pasiskirstysime komandoje ir kas kam gali padėti. Po pietų pasižiūrime, ar viskas vyksta pagal planą. Šiais susirinkimais siekiame užtikrinti, kad darbas būtų atliekamas laiku ir kokybiškai, optimaliai naudojant esamus išteklius.
Nuolatinis tobulinimas yra darbas su pasikartojančiomis probleminėmis situacijomis. Šiuo metu labai daug dirbame su automatizavimu ir dalykais, kurie padėtų darbą atlikti greičiau, kokybiškiau, su mažesniais resursais. Nuolatinio tobulinimo susirinkimai vyksta kartą per savaitę, o kartais – kartą per dvi. „Lean“ koordinatoriai yra apmokyti ir labai dažnai pavaduoja komandos vadovą, vesdami šiuos susirinkimus.
– Koks būtų patarimas paslaugų sektoriaus įmonėms, jeigu jos nusprendžia, kad nori būti nuolat tobulėjančia organizacija? Kokie yra kertiniai klausimai, į kuriuos jos turėtų sau atsakyti ar apgalvoti?
– Patarimas – ieškoti būdų sujungti du dalykus: įtraukti tiek vadovus, tiek ir darbuotojus ir nepamiršti, kad tai nesibaigianti kelionė. Sakoma, kad nieko nėra blogiau nei jei turėjai baigiamąjį „Lean“ projekto susitikimą.
– Pirmiausia idėja turi įtikėti vadovai. Tai reikalinga, jeigu norime paskleisti tinkamą kultūrą ir kažkuriuo metu įtraukti kiekvieną darbuotoją. Tačiau tai padarius dar ne laikas dėti tašką.
Nutinka, kad įdiegus tam tikras naujoves ar sprendimus, jie nevienodai sėkmingai prigyja organizacijoje. Vienose komandose suveikia vieni sprendimai, kitose – priešingi. Kai kur apskritai niekas nesuveikia, nes brandos lygis skiriasi. Svarbu nepamiršti apie tuos skirtumus, siekti juos vienodinti mokantis iš geriausių, kad tobulėtų visa organizacija.
