Šiuo metu „CIE LT Forge“ jau planuoja užsakymus 2018—2019 metams, taip pat ruošiasi plėtrai: į antrą velenų gamybos liniją ketina investuoti 7,5 mln. eurų. Tai leis patrigubinti gamybą iki 1,5 mln. velenų per metus.
Įmonės direktorius Darius Masionis pasakoja, kad, gaminant standartizuotus produktus, konkuruoti globalioje rinkoje – įtemptas žaidimas, kuris reikalauja ne tik gaminti kokybišką produkciją, bet ir efektyviai valdyti procesus.
„LEAN metodikos užuomazgos bendrovėje prasidėjo maždaug prieš 9 metus, kai buvo pradėta naudoti LEAN 5S metodika. Šiuo metu žengiame toliau ir efektyviname vadybą, tobuliname kasdieninės veiklos valdymą“, -- pasakoja D.Masionis.
Tad apie tai, kaip daugiau uždirbti metodiškai ir komandiškai visiems įmonės darbuotojams koordinuojant ateitį per šiuo metu aktualų kliento ir procesų balsą ir mažiau laiko gaišti gilinantis ir analizuojant begalę istorinių veiklos rodiklių, kalbamės su D.Masioniu.
– Kas paskatino priimti sprendimą dėl kasdienio veiklos valdymo?
– „CIE LT Forge“ įmonėje turėjome kassavaitinius vadovų susirinkimus ir kasdienius gamybos susirinkimus, pavadinimu „Concoras“, kurie čia atsirado nuo to 2007 metų, kai į „CIE LT Forge“ atvyko investuotojai iš Ispanijos.
Nuvykus pas juos, nuo pat pradžių pamačiau, kad konceptualiai jų ir mūsų esamas kasdienis veiklos valdymas skyrėsi dviem punktais.
Pirma, „CIE Automotive“ įmonėse kasdienis veiklos valdymas vyksta visais lygmenimis: pradedant žemiausiu ir baigiant aukščiausiu.
Antra, vadovai kiekvieną dieną susirenka 20 min. aptarti dienos einamuosius procesų darbus ir karščiausius rizikos taškus.
Kai pradėjau darbą įmonėje 2014 metais, man visą laiką rūpėjo, kodėl mūsų sistema kitokia ir, tiesą pasakius, tas savaitinis vadovų susirinkimas labiau buvo nukreiptas į praeities rodiklių peržiūras, nei į ateitį ar tarpusavio procesų sąsajas ir kitus bendrus dalykus. Kildavo abejonių dėl jo naudos.
Supratau, kad arba jį reikia naikinti visiškai, arba kažkaip keisti, nes toks žiūrėjimas į praeitį nelabai duoda naudos.
– Reikėjo radikalesnių valdymo permainų?
– Sprendimą tobulinti mūsų kasdienį veiklos valdymą paskatino tai, kad vadovų klubo iniciatyva vykome apžiūrėti kitų įmonių. Tuomet nuvykau į UAB „Kitron“ Kaune, kur pamačiau, kokią jie yra sukūrę kasdienę veiklos sistemą, kaip viskas vyksta gyvai. Man tai pasirodė daug inovatyviau nei mūsų įmonėje.
Antrą kartą į bendrovę „Kitron“ važiavau jau su savo komanda. Kartu apžiūrėjome, kaip atrodo jų lentos, perėjome per visus kasdienius rytinius susirinkimus – pradedant lyderio perdavimo susirinkimu, grupės susirinkimu, tęsiant vadovų, vidurinės grandies ir veiklos vadovo susirinkimu bei baigiant įmonės visų vadovų susirinkimu. Taip per vieną dieną pamatėme visą procesą.
Mums tapo aišku, kodėl ir mūsų ispanų akcininkai šitaip dirba. Grįžę apsisprendėme, kad reikėtų kažką panašaus susikurti ir mums. Tiesa, tas sprendimas gal daugiau buvo vizualinis – supratome, kad reikia pasidaryti lentas. Jos buvo pirmas dalykas, kas paskatino kažką daryti, kaip kad pas juos, kadangi akį patraukė lentos.
Pradėjome pokytį pirmiausia pasirinkę konsultantą, kuris kūrė sistemą UAB „Kitron“. Tuomet ir prasidėjo tikrasis darbas.
Prieš tai bandymų kažką daryti, tobulinti mūsų susirinkimus buvo. Mes juos trumpinome, bandėme keisti, bet tai buvo daugiau kosmetika. O dabar, mano manymu, mes tikrai kokybiškai žengėme žingsnį ir džiaugiuosi, kad jis, atrodo, atsiperka. Tai, ką pradėjome daryti dabar iš tiesų duoda naudą.
– Kokie trys pagrindiniai skirtumai tarp buvusio ir esamo vertės grandinės vadovų susirinkimo?
– Skirtumų yra daug, ir mes dar mokomės. Ryškiausias skirtumas yra tai, kad tradiciškai mes turėjome vadovų susirinkimą, tai yra, turėjome vieną vadovą, kuris veda, o visi kiti atsiskaito savo tam tikrus dalykus. Dažniausiai tai daro funkciškai, kiekvienas už savo dalį.
Šiandien procesų vadovų susirinkimas tapo kaip žaidimų laukas, kuriame kiekvienas žino savo proceso vaidmenį ir visi kartu žaidžia bendrą žaidimą. Nebereikia vieno ryškaus vedėjo, kuris vestų visą susirinkimą, nes kiekvienas žino, ką jis turi pasakyti, ir jeigu jam kažko reikia, jis ir turi pasiklausti. Dabar atsirado daugiau įsitraukimo. Patys vadovai kuria procesų sąsajų stebėjimus, vizualinius šablonus. Jiems yra aišku, kokiu tikslu jie pildo rodiklius ir ateina tam pasirengę.
Seniau jie taip pat būdavo pasirengę, jie ateidavo iki mūsų susivesti rodiklius, tačiau nauda iš rodiklių suvedimo po susirinkimo buvo minimali, kadangi jie atsiskaitydavo apie praeitį ir į priekį jokių žingsnių nenumatydavo.
Dabar žiūrime į tam tikrus tarpusavyje susijusius dalykus, kur vienas procesas priklauso nuo kito, ir ta informacija pasikeičiame labai operatyviai, užbėgdami už akių galimam nuklydimui į šoną. Taip pat manau, kad pradėjo keistis vedėjo formatas, kadangi dabar kiekvieną kartą turime vis naują žmogų, stebintį susirinkimą, kuris jo pabaigoje daro to susirinkimo vertinimą ir numato, kas bus kitas, kuris ateinantį kartą tai darys.
– Kaip tokia disciplina pakeičia bendrovės vadovo darbą?
– Žmonės yra savarankiškesni. Man lieka daugiau laiko galvoti apie kitus dalykus. Nereikia gilintis į smulkmenas ir bandyti spręsti kiekvieno atskirus klausimus, jų „surišimą“.
Nauja disciplina mums leidžia „surišti“ dalykus tarpusavyje, fokusuotis į klientą, į tai, ką girdime iš kliento, taip pat nukreipti dėmesį į vietas, kur kažkas vis dar blogai. Atkrinta labai daug nereikalingų rodiklių. Dėl to lieka daugiau laiko gilintis į strateginius klausimus: kur mes save matome ateityje, kaip pasiekti, kad klientas liktų patenkintas ir kaip tobulinti procesą.
Manau, kad mums ši kelio pradžia išpuolė tinkamu laiku, kai mes dar neturėjome didelių apyvartų, augimų, kurie mūsų dar laukia per ateinančius kelis metus. Todėl mes galime procesą be skausmo ištobulinti. Tuomet, kai ateis augimas, mes būsime kur kas stipresni ir geriau pasirengę, labiau orientuoti išgirsti kliento balsą. Tokiu būdu galėsime geriau matyti ir toliau efektyvinti savo veiklos procesus.
