Kiekvieną dieną ruošdamiesi į darbą mes žvilgtelime į veidrodį – jis mums parodo kokį, išėjus už namų durų, mus pamatys kiti. Pamatę savo atvaizdą veidrodyje mes padarome išvadas ir prireikus imamės veiksmų – sušukuojame nepaklusnią plaukų sruogą – tam, kad atrodytume taip, kaip mes norime, ir kaip iš mūsų to tikisi kiti.
Daugelis tyrėjų pastebi, kad sugebėjimas stebėti, analizuoti ir keisti savo elgesį siekiant geresnių rezultatų yra vienas iš efektyvių vadovų bruožų. O vadovų gebėjimų lygio ir jų vadovaujamų organizacijų pasiekiamų rezultatų ryšys jau seniai niekam nekelia abejonių: vadovų žinios, įgūdžiai bei nuostatos leidžia jiems priimti kokybiškus sprendimus, užsitarnauti autoritetą ir rodyti profesionalumo pavyzdį pavaldiniams.
Darbe mūsų veidrodžiu yra kiti žmonės – jie mato tai, kas mums yra vertinga norint augti ir tobulėti, bet ko mes patys be jų pagalbos nematome. Mes ne visi turime išsiugdę gebėjimą matyti save iš šono. O ir nuoširdaus grįžtamojo ryšio iš kitų ne visada pakanka, ypač aukščiausio lygio vadovams.
Todėl organizacijoje prireikia specialių personalo valdymo įrankių tokiam tarpusavio vertinimui vykti. Vienas plačiausiai naudojamų – 360 laipsnių kompetencijų vertinimo metodas, padedantis vadovams save pamatyti „iš šono“, o organizacijoms – tikslingai planuoti vadovų ugdymą.
360 laipsnių kompetencijų vertinimas Lietuvoje jau taikomas daugiau kaip dešimt metų ir yra įprastas versle. Nėra skaičiuota, kokia dalis organizacijų jį naudoja, tačiau jis būdingas toms organizacijoms, kuriose posakis „žmonės yra didžiausias mūsų turtas“ yra ne šūkis, o gyvas veiklos principas. Todėl į žmones yra investuojama, jais pasitikima ir padedama jiems darbą atlikti geriau, suteikiant išsamų ir kokybišką grįžtamąjį ryšį.
Viešojo sektoriaus organizacijose 360 laipsnių kompetencijų vertinimas yra mažiau paplitęs, nors ir čia yra puikių pavyzdžių. Tarkime, Lietuvos statistikos departamentas tokius vadovų kompetencijų vertinimus atlieka nuo 2007-ųjų, kadangi, jų nuomone, vertinimas yra vertingas ir kiekvienam dalyvaujančiam vadovui, ir visai institucijai. Ir tai tik vienas viešojo sektoriaus pavyzdžių.
Planuojama, kad ateityje vadovų 360 laipsnių kompetencijų vertinimas taps bendra valstybės tarnybos personalo valdymo praktika. Nuosekliai modernizuojant Lietuvos valstybės tarnybą, Seimą jau pasiekė Valstybės tarnybos įstatymo pakeitimai, teisiniame lygmenyje įtvirtinantys valstybės įstaigų vadovų 360 laipsnių kompetencijų vertinimo vykdymą.
Kartu Valstybės tarnybos departamentas rūpinasi, kad būtų sukurtas tam skirtas įrankis ir vykdydamas Europos socialinio fondo ir Lietuvos Respublikos valstybės biudžeto lėšomis finansuojamą projektą „Valstybės tarnyboje būtinų kompetencijų analizė ir valstybės tarnautojų pareigybių aprašymų katalogas“ įgyvendina veiklą „Valstybės įstaigų vadovų 360 laipsnių kompetencijų vertinimo sistemos sukūrimas“. Ilgas diegimo kelias dar priešakyje, tačiau pirmieji svarbiausi žingsniai jau padaryti.
Vertinimo vertė
Pavadinimas „360 laipsnių vertinimas“ atsirado neatsitiktinai. Jeigu įsivaizduotume organizacijos valdymo struktūros schemą, 360 laipsnių kampu aplink daugelį joje pavaizduotų pareigybių yra kitų pareigybių „dėžutės“, kuriose dirbantys žmonės gali iš skirtingų požiūrio taškų vertinamajam papasakoti apie tai, kaip jis dirba. Taikant šį vertinimo metodą, grįžtamasis ryšys yra gaunamas „iš viršaus“, t. y. iš tiesioginio vadovo, „iš apačios“, t. y. iš pavaldinių, ir „iš šonų“ – kitų kolegų vadovų.
Į konkretaus vadovo vertintojų ratą įtraukiami tie, kas susiduria su juo kasdieniame darbe ir turi galimybę tiesiogiai stebėti jo veiksmus, sprendimus, elgesio ir bendravimo ypatybes – paprastai viso susirenka apie dešimt vertintojų. Visi grįžtamojo ryšio davėjai vertina tuos pačius vadovo darbinio elgesio aspektus, klausimynas būsimam valstybės įstaigų vadovų vertinimui yra ruošiamas valstybės tarnautojų kompetencijų modelio pagrindu.
Liko nepaminėtas dar vienas ypatingas vertintojas – tai pats vertinamasis vadovas. Jis savo gebėjimus ir darbinį elgesį įvertina pagal tuos pačius kriterijus kaip ir likę vertintojai ir gali palyginti, kur jis save mato taip pat kaip kiti, o kur nuomonės išsiskiria. Tai duoda daug peno apmąstymams apie tikrąsias savo kaip vadovo stiprybes ir tobulintinus gebėjimus, ir išvadoms apie tobulinimosi kryptis. Kartu tai yra stimulas keisti savo elgesį, suderinant jį tiek su asmeniniais prioritetais, tiek su organizacijai svarbiais kompetencijų reikalavimais.
Kartais iš organizacijų, pirmą kartą bandančių 360 laipsnių kompetencijų vertinimą, tenka išgirsti nuogąstavimų, kad visi vertinamieji save įvertins tik labai gerai ir bus labai sunku jiems kitų vertintojų grįžtamojo ryšio pagalba parodyti, kad yra kompetencijų, kurias jie turėtų stiprinti. Nors kartais taip tikrai atsitinka, mūsų konsultantų darbo praktika rodo, kad dažniau pasitaiko priešinga situacija – vadovai save vertina kritiškai, žemiau negu pavaldiniai ir grįžtamasis ryšys padeda jiems įgauti daugiau pasitikėjimo ir pilnai panaudoti savo stiprybes.
Kaip pabrėžia vadovai, jau ne vieną kartą dalyvavę įvertinime – tai unikali galimybė sužinoti maksimaliai objektyvią pavaldinių nuomonę apie save, kadangi tiesiogiai išsakyti pastebėjimus apie vadovo darbą netgi tada kai jie teigiami, išdrįsta toli gražu ne kiekvienas darbuotojas.
Žiūrint iš organizacijos perspektyvos tiesioginė 360 laipsnių kompetencijų vertinimo nauda yra susijusi su tuo, kad vertinimo rezultatai duoda išsamią ir maksimaliai objektyvią informaciją vadovų ugdymo planavimui. Pastarasis nustoja būti „pageidavimų koncertu“.
Bet yra ir gilesnė šio įrankio taikymo nauda, kuri tampa matoma tik po kurio laiko – 360 laipsnių vertinimas keičia organizacinės kultūros ypatybes, įtraukdamas ir pratindamas darbuotojus prie to, kad jie yra aktyvūs savo organizacijos nariai, kurių nuomonė yra svarbi ir reikšminga. Vadovus vertinimas išmoko pasitikėti savo komanda, būti jos lyderiu, o kartais ir „nusiimti karūną“. Ne viena Lietuvos verslo organizacija tokį vertinimą yra panaudojusi kaip vieną svarbiausių organizacinės kultūros keitimo įrankių, nes ką matuoji – tokį elgesį darbe ir paskatini.
Kad veidrodis nebūtų kreivas...
Kiekvienas iš savo patirties žinome, kad ne visada vertinimas skatina keistis į gerą. Kartais jis gali priversti neigti vertinimo rezultatus ir užsispyrusiai tikėti savo teisumu. Vertinimą priimame, kai esame tikri, kad jis yra maksimaliai objektyvus ir sąžiningas. O kad jis toks ir būtų, reikalingi keli paprasti, bet iššūkius keliantys sėkmės veiksniai.
Pirmas kritiškai svarbus veiksnys – tinkama komunikacija apie 360 laipsnių vertinimo metodo naudojimą visiem dalyvaujantiems procese. Visi vertinimo proceso dalyviai turi aiškiai suprasti kas ir kodėl bus daroma ir ką tiksliai jie turi atlikti. O taip pat būtų tikri dėl savo išreiškiamos nuomonės anonimiškumo ir konfidencialumo išsaugojimo, nes būtent šis suvokimas didžiąja dalimi lemia tolimesnio vertinimo atvirumą ir objektyvumą.
Žmonės bijo nukentėti už pareikštą nuomonę netgi tada, kai jokių objektyvių priežasčių tam nėra. Jiems kyla daugybė klausimų nuo „ar mano pavaldiniai gali mane objektyviai įvertinti“ iki „ar nuo to nesumažės mano, kaip vadovo, autoritetas?“. Todėl „gyvi“ būsimo vertinimo pristatymai ir aptarimai su skirtingomis vertintojų grupėmis, atviri atsakymai į dalyviams rūpimus klausimus yra būtini situacijai suvaldyti.
Priimti grįžtamąjį ryšį irgi gali būti sunku. Kartais mes tiesiog meistriškai ieškome pasiteisinimų, kodėl vertinimas nėra toks geras kaip norėjome. Kad mažiau jėgų būtų skirta pasiteisinimams, o daugiau sprendimų paieškai, labai svarbus yra vertinamojo vadovo tiesioginio vadovo požiūris į vertinimą. Viena gerųjų 360 laipsnių vertinimo praktikų yra vertinamajam ir jo tiesioginiam vadovui kartu aptarti vertinimo rezultatus ir sutarti, tobulinimosi prioritetus. Taip vertinamojo vadovas savo elgesiu, o ne žodžiais parodo, kad 360 laipsnių vertinimas yra pagalba tobulėjant, o ne spaudimo ar baudimo įrankis.
Visoje organizacijoje taip pat yra svarbu parodyti, kad vertinimo rezultatai buvo išgirsti bei panaudoti – jais remiantis planuotos ir įgyvendintos ugdymo priemonės, identifikuoti talentai ar suteikta pagalba, kai to reikia. Konsultuodami organizacijas esame pastebėję, kad kartojant 360 laipsnių vertinimą, antrojo vertinimo apibendrinti rezultatai dažnai būna žemesni už pirmojo vertinimo rezultatus.
Mums tai sako ne tai, kad vadovų kompetencijų lygis smuko, o tai, kad vertintojai pagaliau patikėjo, jog jų grįžtamasis ryšys yra panaudojamas taip, kaip ir yra deklaruojama, todėl daugiau nesistengia apsidrausti kilstelėdami savo vertinimų balus.
Nuosekliai tobulinant valstybės tarnybą vis mažiau skirtumų lieka tarp personalo valdymo praktikų joje ir verslo organizacijose. Tai ilgainiui leis pasiekti ilgalaikius tikslus – išugdyti vadovus, gebančius racionaliai organizuoti įstaigų veiklą, būti lyderiais savo kolektyvuose ir užtikrinančiais, kad jų vadovaujamos įstaigos kurtų vertę jų paslaugų vartotojams.
O kas toliau? Tikėtina, kad ateityje 360 laipsnių kompetencijų vertinimo poreikis tik augs. Darbo jėgos rinkoje įsitvirtina vadinamoji Y karta, kurios vienas esminių prioritetų renkantis darbo vietą yra kokybiško ir reguliaraus grįžtamojo ryšio gavimas bei teikimas. Todėl 360 laipsnių kompetencijų vertinimo taikymas bus ne naujovė ar išskirtinumas, bet savaime suprantama gera vadyba pasižyminčios organizacijos charakteristika.
