– Kokia Jūsų pažintis su LEAN sistema?
– Mano pažintis su LEAN sistema įvyko 2014-ųjų pavasarį. Ši idėja nepaprastai mane sudomino – tai buvo naujas požiūris į verslo procesus ir problemų sprendimą, o mes kaip tik ieškojome būdų kaip spręsti įsisenėjusius verslo procesų klausimus. Šiandien LEAN yra mano ir mano kolegų kasdienybė, todėl šią pažintį pavadinčiau ilgalaike, tvaria.
– Kurie LEAN įrankiai prigijo jūsų įmonėje?
– LEAN sistemoje arba metodikoje yra begalė įrankių ir kiekvienas gali pasirinkti tokį, kurio reikia, kurį supranta ir gali pritaikyti savo procesui tobulinti, aktualiai problemai spręsti. LEAN metodikos siūlomus įrankius taikome įvairiose srityse.
Veiklos planavimui ir strategijai pasitelkėme Hoshin Kanri metodą. Planavimo ir tikslų nustatymo įrankį X matrica praktikuojame iki pačių smulkiausių įmonės padalinių, ugdome vadovų įprotį periodiškai peržiūrėti ir aptarti tai su savo komandomis.
Kita sritis – kasdienis veiklos valdymas, būtinai vizualus. Tam turime vizualias rodiklių lentas, kuriose padaliniai seka ir aparia kasdienius veiklos rodiklius. Akcentuojame veiksmo ir rezultato rodiklių skirtumus, visose pareigybėse skatiname turėti dienos užduotį. Šie dalykai suteikia komfortą ir vadovams, ir jų komandų nariams, nes garantuoja didesnį aiškumą, platesnes prevencijos galimybes, mažina „gaisrų“ tikimybę.
Na, ir trečioji dalis – kasdienis problemų sprendimas, įdarbinus LEAN įrankius – Kaizen, A3, Value Stream Mapping, Genchi Genbutsu.
Tiesa, mano nuomone, LEAN sistemoje įrankiai nėra esminis dalykas. Šiandien Lietuvos verslo įmonės griebia LEAN sistemą iš peties, taiko įvairius jos įrankius, nesuprasdami filosofijos esmės, tad ir ne visada sėkmingai. Tada sako: „LEAN – ne mums“. O juk LEAN metodai ir įrankiai yra persipynę su tam tikrais pamatiniais šios sistemos principais. Tai – ypatinga verslo filosofija arba „Toyota“ kelias, kuriame svarbiausia yra drąsa, kuklumas, nuolatinis tobulėjimas ir pagarba.
– Papasakokite apie tai plačiau.
– Drąsa būtina, jei norime kurti ilgalaikio, tvaraus ir nuolatinio tobulėjimo kultūrą. Reikia būti drąsiam, kad turėtum ilgalaikį matymą, reikia turėti drąsos priimti ateities iššūkius ir siekti savo strateginių tikslų.
Reikia drąsos nueiti į priešakinę liniją, kad tave pamačiusieji suprastų, jog tau iš tiesų rūpi situacija ir joje problemas sprendžiantys žmones.
Būnant vietoje, kur tiesiogiai kuriama vertė, reikia išdrįsti mokytis, įsigilinti, išsiaiškinti procesą, aplinkybes ir tai, ko tikimasi iš tavęs. Taip pat reikia išdrįsti mokyti užduodant klausimus, kurie veda žmones prie atsakymų.
Kuklumas yra suvokimas, kad mes nieko gerai nežinome. Tai leidžia būti atviram naujovėms, naujoms patirtims. Būtent kuklumas įgalina procesus stebėti ir analizuoti nauju žvilgsniu, kaip pirmąsyk, atrasti anksčiau neužčiuoptų galimybių, surasti geresnių sprendimų.
Pagarba žmogui yra svarbi, nes be žmonių noro ir indėlio organizacijos vystymasis yra neįmanomas.
Kaizen klesti tik tada, kai visi įmonės lygiai jaučiasi atsakingi už nuolatinį tobulėjimą.
– Tai ar mes, lietuviai, tapsime japonais?
– Lietuva ir jos žmonės yra unikalūs, tačiau atsivėrimas japoniškai verslo kultūrai, mūsų dabartinio verslo modelio papildymas „Toyota“ filosofiniais principais, orientuotais į pagarbą žmogui, gali būti vertingas. Čia ypač svarbus vadovo, lyderio vaidmuo. Kas kitas, jei ne vadovas turi prisiimti atsakomybę už savo darbuotojų tobulėjimą?
Pokalbį noriu užbaigti vieno iš „Toyota“ koncerno įkūrėjų ir vadovų Eiji Toyoda išmintimi: „Žmogaus gyvenimas – tai bėgantis laikas, kiekviena valanda yra aukso vertės. Darbuotojai įmonėje dirba tomis vertingomis valandomis, todėl turime efektyviai jas naudoti – kitaip švaistytume jų gyvenimus“.
Tai žodžiai, į kuriuos verta įsiklausyti, jei ketinate artimiau susipažinti su LEAN sistema.
