Verslininkas pataria kuo greičiau iš įmonių sviesti veltėdžius

Ši ir kitos J.Welcho mintys apie sėkmingą vadovavimą, iš pradžių nuskambėjo JAV, o paskui ir Lietuvoje, Pasaulinėje lyderystės konferencijoje. Audrą sukėlęs požiūris vienų labai liaupsinamas, kitų - stipriai kritikuojamas.

Anot J.Welcho, verslo pasaulyje žmonės neretai vaizduojasi, kas nesą. Kai kurie gimsta tokie, kaip sakoma, su marškinėliais. Jie yra sustingę, nelankstūs ir mano, kad tokie ir turi būti, elgtis pagal tam tikrą modelį, laikytis formalumų. Labai svarbu, pasak J.Welcho, kad kompanijoje neliktų jokio formalumo. Kad žmonės jaukiai jaustųsi išsakydami vienas kitam tiesą, bendraudami.

Geras lyderis turi būti savimi, tai yra gerai jaustis savo kailyje. Nevaizduoti savęs tokiu, koks nėra, nes žmonės tave vis tiek kiaurai permatys. Žmonės nori žinoti, koks esi, idant galėtų tavimi pasitikėti (sakysi tiesą), pasikliauti einant į ataką, atsiremti sunkią valandą.

Vijurkų, trykštančių energija, būna labai daug. Tačiau reikia mokėti perteikti tą energiją aplinkiniams. Patraukti jų dėmesį, sudominti. Jei tik šiaip trykšti energija, bet nieko nedarai, tai kitiems menka iš to nauda. Bet jei užsibrėži tikslą, turi regėjimą, gebi jį išdėstyti kitiems ir įkvėpti jo siekti – kitas reikalas. Nesvarbu, kiek žmonių tai palies – penkis, dešimt ar šimtą tūkstančių. Lyderio darbas – patraukti žmones, paskatinti juos siekti tavo išdėstyto tikslo.

Iliustruodamas aukščiau išsakytas mintis, J.Welchas pateikė pavyzdį iš savo patirties. Prieš kurį laiką vykdamas į vieną iš universitetų (J.Welchas dėsto vadybą, yra įkūręs savo vardo Vadybos institutą prie Chancellor universiteto), jis užsuko į komunikacijos centrą Finikse. Susikvietė visus centro darbuotojus – iš viso keturiasdešimt du žmones su vadybininkais ir direktoriumi – ir užsidarė kabinete su jais... dešimčiai valandų.

Paklausite: apie ką jis taip ilgai kalbėjosi? „Norėjau, kad jie pagautų mūsų misijos esmę. Taip pat norėjau išsiaiškinti, su kokiomis bėdomis darbuotojai susiduria, - pasakojo J.Welchas. - Pasirodo, jie iki galo nesuprato, ką iš tiesų norime pasakyti studijuojantiems. Taigi man teko jiems aiškinti, įkvėpti juos. Pasakoti, kodėl norime turėti geriausią pasaulyje nuotolinio mokymo įstaigą. Kad jų darbas – ne suktai privilioti mokinius, bet viską aiškiai išdėstyti, kad žmonės patys galėtų apsispręsti. Įsitraukėm į karštas diskusijas. Buvo labai smagu. Mes juokėmės. Aptarėm bent dešimt versijų, kurios pasirodė netinkamos. Paskui aptikom vieną tinkamą ir aiškinomės tol, kol visiems tapo aišku.“

J.Welchas geba įsigilinti į savo pavaldinių darbą: „Darbuotojas per dieną telefonu pasikalba su maždaug aštuoniasdešimt žmonių. Labai vienodas darbas, nebent sugebėtum sudominti žmogų kitame laido gale ir įtikinti jį, kad tavo informacija padės jo gyvenimui pasikeisti į gera. Labai svarbu, kaip pateiksi informaciją.“

„Amžiaus vadybininkas“ atskleidžia jam tekusią nelengvą užduotį: „Nė nenutuokiau, kur link viskas pakryps. Tų žmonių gyvenime nebuvau matęs. Užėjau pas juos ir iš pradžių nežinojau, ko tikėtis. Buvo aišku, kad turiu juos kažkaip paraginti, pasidalint savo sėkmėmis ir nesėkmėmis, patirtimi, kokią žinią jie telefonu perduoda žmonėms. Teko pačiam pakalbėti telefonu. Vos galo negavau.“

„Jei tavimi žmonės patiki, diena sėkminga“, - daro išvadą J.Welchas ir primena, jog norint pasiekti tokio rezultato, reikia daug dirbti: „Tądien aš leidau jiems išsisakyti. Kalbėti apie visus sunkumus, su kuriais jie susiduria. Tas veikia, o tas – ne. Įtraukiau juos – tegul patys dalyvauja. Žmonės nenori klausyti pamokslavimo, jie trokšta dalintis kiekvienas savo patirtimi, todėl, kad verda tame pačiame katile.“

Po minėto susitikimo žmonės iš tikrųjų suprato, koks yra jų darbas.

J.Welchas įsitikinęs – lyderio uždavinys – tobulėti intelektualiai. Per pokalbius. Pritraukti žmonių, kurie padarys tave gudresnį. Nesimokydamas iš kitų, toli nenuvažiuosi. Štai kodėl būtina samdyti gudresnius už save.

3. Tiesos kalbėjimas

Ši trečioji sėkmingam vadovavimui svarbi prielaida atskleista aukščiau aprašytame pavyzdyje apie komunikacijų centrą. Jei kompanijos vadovai žino, ką galvoja žmonės apie savo darbą, tokia kompanija turi didelį pranašumą. Joje viskas vyksta greičiau: mažiau popierizmo, mažiau susirinkimų. Pavyzdžiui, neįmanoma būtų įsivaizduoti, kad ir tokio susirinkimo, kur visi spėliotų: ką čia reikės pasakyti? Oi, ateina direktorius... Ne! Mes jau žinome, apie ką šiandien kalbėsime – išsakysime tai, ką manome.

Jokia kita tema dar nebuvo taip karštai aptarinėjama tarp lyderių, kaip J.Welcho pasiūlyta diferencijavimo samprata. Kai J.Welchas vadovavo „General Elektric“ įmonei, darbuotojai buvo suskirstyti pagal efektyvumą. Dvidešimt procentų – patys geriausi – viršūnė. Septyniasdešimt procentų – įmonei gyvybiškai svarbių, patikimų, neblogų darbuotojų. Ir galiausiai – dešimt procentų prasčiausių organizacijos darbuotojų, su kuriais J.Welchas siūlė kuo greičiau ką nors daryti. Jo manymu, įstaigoje būtinas toks diferencijavimas, skirstymas. Darbuotojai turi žinoti, kad yra priskiriami skirtingoms kategorijoms. Pagal tai – atitinkamas apmokėjimas. Pirmą kartą apie tai perskaitę žmonės gali pamanyti – kaip beširdiška šitaip elgtis su žmonėmis – juos diferencijuoti, skirtingai su visais elgtis. Į šią „kritiką“ diferencijavimo sampratos kūrėjas atsako: „Taip užvis geriausia. Ir paaiškinsiu, kodėl. Kažkas manęs teiravosi apie sporto komandas „Red soks“, „Tampa Bei“ ir „Jankius“. Kaip manot, ar jie diferencijuoja žaidėjus? Ar sporto komandose su visais vienodai elgiamasi? Ar komandos turinčios geriausius žaidėjus kovoja šauniausiai ir laimi? Ar laimėti gerai?“ Šį paprastą pavyzdį J.Welchas siūlo permesti į verslo pasaulį. Verslas – irgi žaidimas. Tau tenka konkuruoti, grumtis su kitais dėl didesnės riekės. Visuomet norisi gauti kuo didesnę. Bet tenka dėl to kovoti, varžytis. Tačiau organizacijoje diferencijavimo sistema neveiks, jei nebus įtvirtintas tiesos ir atvirumo pamatas. Reikia įdiegti deramą įvertinimo sistemą. Ne tokią, kokia egzistuoja daugumoje organizacijų šiandien: pravėrę jų duris, sutinkame būrį didžiai vertinamų darbuotojų. Visi aukštos kvalifikacijos. Visi įvertinti. Visi patenkinti. Bet nenutuokia, dėl ko turėtų nertis iš kailio.

„Joks lyderis neįstengs dirbti pats ir neparagins žmonių dirbti jam, jei jie nežinos, kokį vaidmenį vaidina. Esu tuo giliai įsitikinęs,“ - teigia J.Welchas. „Tada visi žino, kur ir kokią vietą tiksliai užima. Lažinuosi, kad nuoširdžiai paanalizavę dauguma vadovų savo organizacijose nustatys tą patį santykį: dvidešimt, septyniasdešimt ir dešimt. Kitaip tariant, žmonės organizacijoje žino, kurie yra patys geriausi. Kurie geri, per vidurį. Ir kurie neneša jiems skirtos naštos. Visur tas pats. Bet kokioje organizacijoje. Santykis – labai panašus. Ir tai nėra žiauru.“

Koks yra sprendimo būdas? J.Welcho pastebėjimu, daugelyje įstaigų žmonės mėgina padėtį taisyti nuo apačios. Verslininkas pataria negaišti su prasčiausiais. „Verčiau paskirk juos kur nors kitur. Gal kitoj kompanijoj jie netgi bus laimingesni. Pašalink juos – ir kuo greičiau, - pataria J.Welchas. - Nešvaistyk su jais brangaus laiko. Nesakau, kad turi įremti jiems į pakaušį vamzdį. Nuleisk juos ant žemės švelniai ir neužgaudamas. Suteik progą judėti toliau. Bet pasakyk: „Kitais metais jūsų vieton ateis geriausieji. Nebeleisiu jums ilgiau priklausyti prasčiausiųjų dešimtukui. Jums čia ne vieta. Padėsime jums, suteiksime, ko reikia, bet turite išjudėti iš čia.“ Jie tai patys puikiai žino. Tik ilgai vylėsi, kad apie tai niekas neprabils.

Apibūdindamas geriausiųjų arba stipriausiųjų žmonių elgesį, nuostatas, požiūrį, J.Welchas pastebi: jie trykšta energija, uždega kitus. Perteikia tą energiją. Jie visiems patinka. Jų vertybės puikios. Jie geri kaip žmonės. Ir pasižymi dar kai kuo. Tai verta dėmesio. Jie turi tokį geną – puikią savybę – jiems patinka matyti, kaip kiti auga.

Jie nepavydžios dvasios. Nešykštūs. Džiaugiasi žmonėmis, savo darbuotojais. Tokie yra dosnios dvasios – tai ryškiausias geriausiųjų bruožas. Būdami tokie, jie samdo taip pat pačius geriausius. Jie nebijo būti apsupti geriausiųjų. Vyrauja toji pati dvasia.

Pasak J.Welcho, geriausieji darbuotojai pasakys: radau du puikius žmones, tau jie patiks. Priimk ir suteik jiems paaukštinimą. O ką su gerais darbuotojais daro siauros, mažos širdies vadovas? Jisai slepia juos. Atėjai ieškoti darbuotojų? Deja, neturime. Geriausieji nejaučia pavydo. „Pavydas – baisus dalykas. Jie jo nejaučia. Jie džiaugiasi sėkme kartu su kitais. Jei esi lyderis, viena iš tavo vertybių tebūna tokia: paaukštink vertus paaukštinimo – turėsi iš to naudos“, - sako J.Welchas. Gyvybiškai svarbi antroji grupė – septyniasdešimt procentų darbuotojų – galbūt tai ne patys patys geriausi, bet protingi, vertingi, sunkiai triūsiantys, gal ne taip gausiai apdovanoti kaip pirmieji. Blogiausia, kai diferencijuojant tenka brėžti skiriančias linijas. Dvidešimt, septyniasdešimt, dešimt. O jei tu geriausias iš tų septyniasdešimties? Pačiam viršuje? Tie, kurie viršuje, irgi smarkiai skiriasi nuo tų, kurie apačioje. Čia dažnai tenka susidurti su pasipiktinimu ir apmaudu.

„Kai man teko vadovauti, nuolat darydavau taip: kokius tris-keturis kartus per metus įteikdavau darbuotojams laiškelį: man patinka štai šie tavo atliekami darbai ir išvardinu. O štai sritys, kur galėtum pasitempti. Taigi visuomet vieni kitus suprasdavom. Jie galėdavo ginčytis su manimi. Aš neprieštaraudavau. Sakydavau: bus matyti po trijų mėnesių. Paskui vėl darydavau tą patį. Keisdavau vertinimą pagal rezultatus: čia tu pasitaisei, o čia ne“, - vadovo patirtimi dalijosi J.Welchas.

Sugrįždamas prie likusiųjų dešimties procentų darbuotojų, jiems apibūdinti J.Welchas suranda atitinkamą žodį – rakštis. Tai – ne komandos žmonės. Jokios energijos. Cinikai. Neigėjai. O nieko nėra blogiau, kaip neigiama energija organizacijoje. Tokie, kurie viską gesina. Kaip šlapi maišai.

Įdiegęs diferenciacijos modelį, J.Welchas pasirūpino, jog darbuotojai žinotų, kaip yra vertinami. Kad nebūtų jokių staigmenų. Net ir tarp tų dešimties procentų. Žmonėms buvo leista suprasti, kad ir atsilyginama su jais bus atitinkamai kitaip.

„Jei tai geriausieji dvidešimt procentų – jiems duosi ir duosi. Verslo įmonėje tai apdovanojimai, keliami atlyginimai. Siunti juos mokytis, tobulintis, jei tik jie to nori. Darai viską, kad jie jaustųsi pripažinti“, - dėstė patyręs vadybininkas ir atskleidė kitą medalio pusę: „Kai skirstai santykiu dvidešimt, septyniasdešimt ir dešimt, neretai žmogus sako: o kas tu toks, kad nusprendei, jog aš priklausau žemiausiai pakopai, tai dešimčiai procentų? Arba esu vidutiniokų grupėj per vidurį? Tu nekompetentingas tai nustatyti. Kartais visai su tuo sutinku, tačiau nežinau jokio kito geresnio būdo gerai komandai suburti.“

J.Welchas laikomas vienu sėkmingiausių XX a. stambių įmonių vadovų. JAV verslo žurnalas „Fortune“ J.Welchą pavadino „amžiaus vadybininku“, o „Financial Times“ - vienu iš trijų populiariausių ir „sektiniausių verslo lyderių pasaulyje“. 

Jo įpėdinio, dabartinio „General Electric“ vadovo Jeffrey Immelto požiūrį į vadovavimą lietuviai išgirs šį lapkritį. Jo paskaitos įrašas DVD formatu bus transliuojamas Pasaulinėje lyderystės konferencijoje.